L'analyse stratégique

I Le diagnostic interne
a/ Forces / Faiblesses – opportunité menace (SWOT)
B/ La chaine de valeur
C/ Analyse des ressources et des compétences
D/ L'analyse technologique
II Le diagnostic externe
a/ Le modèle LCAG
b/ L'analyse de Porter (analyse macro-environnemental)
C/ Analyse de PESTEL (analyse macro environnemental)
D/ Les modèles axés sur le cycle de vie d'un produit (Levitt, BCG)

I Le diagnostic interne

a/ Forces/ faiblesses complété d'une (SWOT Strengts, weakness, opportunities threats)

Forces/ Faiblesses/ Opportunités/ Menaces.
– Les forces et faiblesses de l'organisation sont celles de l'organisation en interne.
– Les opportunités et menaces sont ceux de l'environnement externes de l'entreprise
considérée.

L'analyse permet de faire un faire un état des lieux de l'entreprise qui va servir à élaborer une
stratégie pertinente.
Forces Faiblesses
Capacité organisationnelle
(Types d'organisation, encadrement des exécutants, niveau de
délégation des décisions, hiérarchie..)
Analyse du potentiel financier
(modes de financement, rendement financier, solvabilité..)
Capacité commerciale
(positionnement du produit, notoriété commerciale (grâce au degrès
de fidélité de la clientèle), qualité du réseaux de distribution et
d'approvisionnement..)
Capacité technique
(nature des équipements, main d'oeuvre, approvisionnement, avancée
techniques (part de R et D) ..)
Capacité managériale
(Le profil du dirigeant, capacité managériale du dirigeant, valeur des
collaborateurs, niveau d'encadrement..)


B/ La chaine de valeur

Principe : La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur
est offert. Cette valeur résulte des différents activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les
circuits de distribution.
Michael Porter distingue deux types d'activités :

activités principales: Activités qui concourent directement à la création de valeur.

Logistique interne Réception, stockage et affectation des moyens de production nécessaires au
produit (manutention, contrôle des stocks, suivi fournisseur..)
Production Transformer les moyens de production en produits finis
Logistique externe Collecte, stockage et distribution physique des produits clients
Commercialisation Activités associés à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent
acheter le produit et sont incités à le faire, comme la publicité, force de
vente, sélection des circuits de distribution, relations avec les distributeurs et
fixation des prix
Services Activités associes à la fourniture de services visant à accroitre ou à maintenir
la valeur du produit, comme l'installation, la réparation, formation,
fourniture de pièces de rechange et l'adaptation du produit


activités de soutien: Activités qui ne créent pas directement de la valeur mais qui viennent en appui
aux activités principales.

Approvisionnement Les achats des moyens de production
R&D En fournissant directement des technologies liées aux produits et au
processus de production.
Gestion des R&H Formation, embauche et licenciement
Activités administratives

Lien entre les activités de soutien et les activités principales

Les activités entretiennent des interactions entre elles qui sont aussi importantes pour créer un
avantage concurrentiel. Les activités sont interdépendantes et la performance de l'une va impacter
celle de plusieurs activités. La bonne coordination entre les fonctions est source de création de
valeur et d'avantage concurrentiel.

Attention chaque entreprise à une chaîne de valeur qui lui est propre.
Exemple : Nike n'a pas de fonction de production puisqu'elle sous traite toute sa production.
Chez Apple la fonction RetD est tellement importante qu'elle est intégré dans dans les fonctions
principales.

C/ Analyse des ressources et des compétences

Cette analyse est développée par Prahalad et Hamel. A la différence de l'analyse de Porter centrée
sur l'environnement, cette démarche est orientée sur l'intérieur de l'entreprise.
Par ressources on entend moyen dont dispose l'entreprise.
On distinguera les ressources financières, humaines, matérielles, technologiques,
organisationnelles et aussi la réputation ou la notoriété de l'entreprise.

Analyse de Penrose sur les ressources

Elle considère la firme comme une ensemble de ressources productives. Les différentes ressources
peuvent être tangible comme intangibles doivent avoir de la valeur, être rare et inimitable pour créer
un avantage concurrentiel.
La performance est liée à l'agencement des ressources plus qu'à leur volume.

Tangibles (aspect quantitatif) → Matériels Intangibles (aspect qualitatif) → Immatériel
Physiques : immo matérielles, capacité, état, Technologies utilisés, (Brevet)
modernité Image de marques,
capital intellectuel
Humaines : effectif, âge, composition
Aspect relations commerciales frs/clt
Financières : Indépendance, solvabilité,
liquidité, rentabilité, augmentation de K, Ressources organisationnelles (qualité,
politique de dividende marketing)

Qualifications des salariés, motivations,
formations

L'organisation organise ses ressources pour vendre ses produits. Dans cette optique la firme va
combiner de différentes manières l'ensemble de ses ressources et va avoir un excès de ressources.
L'excès de ressources (tangibles et intangible) et l'accumulation d'expérience permettent à
l'entreprise de croitre.

Ressources stratégiques, ordinaires, négatives

Ressources stratégiques

VRIST de Barney et Grant :

Valeur Rareté Inimitable Non Non Transférable
Substituable (non fongible)
Une ressources a Ressources Les concurrents ne Les firmes Les ressources sont
de la valeur si elle peu l'ont pas. concurrentes ne exclusives cad propre
permet la disponibles Cette ressource peuvent pas à l'organisation.
réalisation des sur le marché provient : substituer une (Spécifique ou
stratégies. des facteurs - d'une accumulation ressource rare complémentarité des
stratégiques. historique par une autre. ressources cad on ne
- Combinaison de peut pas la séparer de
ressources et savoir l'organisation.
faire intangibles
Une ressource
+ complex→ - imitabl transférable est mobile

Ressources ordinaires

Ces ressources ont une valeur mais ne sont pas rares et ne permettent pas de développer un
avantage concurrentiel. Elle constitue la plus grande part des actifs de l'entreprise.
Elles sont utiles au bon fonctionnement de l'entreprise, leur mauvaise utilisation peut créer un
désavantage concurrentiel.

Ressources négatives
Ressources qui freinent ou détruisent leur capacité à générer des rentes.
Elles proviennent d'une erreur dans le processus d'accumulation, ou suite à une évolution de
l'environnement les rendant non pertinents.
Elles sont délaissées par l'entreprise. Cependant, ces ressources peuvent avoir un usage autre que
initialement prévu ou de par ses complémentarités avec d'autres ressources, elles contribueront alors
à la performance de la firme.

L'analyse par les compétences

Les compétences sont des ressources difficilement échangeables sur le marché car elles sont le
résultat de l’apprentissage individuel et collectif au sein de l’entreprise.
Ces aptitudes résultent des routines et des pratiques de l’organisation, qui elles-mêmes intègrent des
compétences techniques, les systèmes de management mis en œuvre pour créer et contrôler la
connaissance, les valeurs et les normes en vigueur dans l’entreprise…
Pour être compétitive, l'entreprise doit constituer un cœur de compétence à un cout inférieur et plus
rapidement que la concurrence.

Pour Prahald et Hamel, l'entreprise doit être construite autour d'un cœur de compétences
partagées. Les compétences seront la capacité de l'organisation à déployer ses ressources pour
atteindre les objectif, mener et réaliser une mission.
Pour identifier le cœur de compétence, il faut vérifier si il permet de :
– accéder à une grande variété de marché
– apporter une contribution significative aux bienfaits du produit perçu par l'acheteur
– si il est difficilement imitable.

D/ L'analyse technologique

Arthur D Little propose une répartition des technologies entre 3 catégories:

Les technologies de base

Largement présentes dans la mise en œuvre d'une activité. Leur maitrise a été dans le passé à
l'origine d'une activité. Aujourd'hui, elles sont disponibles et maitrisés par la concurrence.
Elles ont un impact concurrentiel non décisif.

Technologie clef

Elles constituent la base de la concurrence aujourd'hui leur maitrise correspond à une des
compétences distinctives qui p...